判斷一個企業(yè)管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這個企業(yè)人才培養(yǎng)體系是否健全、完善，很多企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分之四的時間來吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓(xùn)成本過高，員工進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，新員工技能不熟練，超時加班，導(dǎo)致員工身心健康問題，并加速員工的流失。沒有經(jīng)過良好訓(xùn)練的員工是公司最大的成本，那如何縮短新人的培養(yǎng)周期，使新人盡快成為熟手，快速復(fù)制人才呢？

一、選對人

一個員工從不會到會，從不愿意到愿意，往往是公司成本最高的時候。所以選對人就很重要了。選人的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于育人的成本和用人的成本。如果在選人方面，準(zhǔn)確率高一點的話，會節(jié)省后面的育人成本以及用人成本。那怎么選對人呢？我有幾個建議。

1、適合的人

選人不是挑選優(yōu)秀的，而是適合公司的人才。

2、認(rèn)同感

人才要為我所用的關(guān)鍵點是什么—認(rèn)同。認(rèn)同這個行業(yè)，認(rèn)同這家公司的文化、價值觀、理念，認(rèn)同老板的風(fēng)格。只有認(rèn)同才能產(chǎn)生驅(qū)動力。

3、勝任能力模型

銷售人員有銷售人員的勝任能力模型，財務(wù)人員有財務(wù)人員的勝任力模型，生產(chǎn)人員有生產(chǎn)人員的勝任能力模型。我們要把這個勝任能力模型提煉出來，倒推過來去招聘勝任崗位能力的人才。

4、不要輕易下放招聘權(quán)

有很多中小企業(yè)的老板自身就不太重視對人才的招聘。人是七分選三分育，所以還是需要企業(yè)的一把手參與進來的。初試可以讓中高層管理骨干去面試，但是終試必須老板做決定。尤其公司規(guī)模小的時候，每一個員工進入公司，我認(rèn)為都應(yīng)該老板做最終的面試。因為只有老板知道企業(yè)要的人是什么樣的人。

這里分享一個模型—star面試法華為一開始的面試成功率大概是在30%左右，也就是說70%的人都是不適合的。用了star面試法之后，它的面試成功率達到了70%。"STAR"是SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動)和RESULT(結(jié)果)四個英文單詞的首字母組合。

1、SITUATION(背景)

在新人面試的時候，通過不斷提問與工作有關(guān)的背景問題，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關(guān)。

2、TASK(任務(wù))

其次，要詳細(xì)了解應(yīng)聘者在特定背景之下，都有哪些工作任務(wù)，每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，他所做的這些任務(wù)和我們工作的匹配性，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合我們所空缺的職位。

3、ACTION(行動)

再次，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的執(zhí)行力、工作方式、思維方式和行為方式。

4、RESULT(結(jié)果)

最后，每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。通過這個結(jié)果學(xué)到了什么，總結(jié)了哪些經(jīng)驗方法，下次如何去改進？

通過這四個部分，我們基本對應(yīng)聘者了解的比較詳細(xì)了。運用star面試法會更容易選出對的人，適合我們的人。

二、能力提升

對員工的培訓(xùn)，更應(yīng)該關(guān)注哪些部分？才能讓員工快速上手。高層、中層、基層員工的勝任能力模型是不一樣的。高層的勝任能力模型是他的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略能力；對中層的要求就是管理力，人際溝通力和執(zhí)行力?；鶎拥囊缶褪遣僮髂芰?、崗位能力和基礎(chǔ)的動手能力、執(zhí)行力。今天我們就談基層員工，我們必須要通過兩個維度來做一個分解。

1、意識形態(tài)

我們對員工的培訓(xùn)要關(guān)注：公司文化、核心價值觀、規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)等等，這些都要有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練。讓員工有好的態(tài)度和意愿加入到新的工作當(dāng)中。

2、技能方法

要基于知識方面對員工進行培訓(xùn)，了解公司產(chǎn)品。那如果這個員工是銷售人員的話，我們還要有銷售知識的培訓(xùn)、行業(yè)知識的培訓(xùn)以及邊界知識的培訓(xùn)。通過這些知識培訓(xùn)，我們就可以快速幫助員工提升，真正實現(xiàn)他的業(yè)務(wù)路徑。最后，還要通過不斷的訓(xùn)練，來提高員工在實際工作中的技能。訓(xùn)練的方法有三種，第一種叫演練，第二種叫復(fù)盤，第三種叫通關(guān)。我在線下的課程當(dāng)中會有詳細(xì)的闡釋。

三、降低能力要求

既然這個人進來了，我們怎么通過降低對他能力的要求，還能完成同樣的事情。管理需要依賴人，但是同時要降低對人的依賴。用個例子來說明：

麥當(dāng)勞雇傭三流的人，用了二流的機制和制度，用一流的標(biāo)準(zhǔn)和體系做出標(biāo)準(zhǔn)化的東西，在全世界開了4萬多家店。為什么麥當(dāng)勞開店速度這么快，而且更容易復(fù)制呢？炸薯條2分45秒，漢堡厚度七公分，可樂溫度零上四度；打掃廁所的時間15分鐘，檢查人、監(jiān)督人等的崗位職責(zé)都有明確標(biāo)注。通過這些標(biāo)準(zhǔn)化的要求和流程，就降低了對人的要求，嚴(yán)格按照工序來，就不會出大的差錯。

所以通過工具模型、流程和標(biāo)準(zhǔn)，就可以做一個簡單的控制了，可以達到想要的結(jié)果。善用工具是提高管理效率很好的一個方法。規(guī)范流程和標(biāo)準(zhǔn)，以降低對人的要求和依賴。這樣也會加快新人的適崗能力，快速成為熟手，因為對人的要求和依賴沒那么高了。

滴滴在剛起步的時候，先在北京西客站說服了12輛出租車司機，作為他們平臺上第一部分司機。滴滴的業(yè)務(wù)員在促成滴滴司機的時候，方法也很簡單：第一，不會對滴滴司機造成損失。第二，滴滴司機裝一個軟件的話，每個月能增加幾百到1000多塊錢。第三，我這邊有臺電腦，通過USB接口連接你的手機，軟件就可以上傳到你的手機上。用這樣的銷售流程和銷售工具，簡化了整個滴滴的銷售動作。

所以不可否認(rèn)的是，一家企業(yè)，如果你真的要去規(guī)范，要去強大，讓你的員工要更快的成為熟手，你必須要借助工具模型、流程標(biāo)準(zhǔn)的力量，降低對人的依賴，起碼是降低對初級人員的依賴。

四、分工

通過分工來把一件很難的事情，做出拆解、切割，讓不能勝任的人也能勝任。如果公司要做大，或者讓員工快速的上手，變成可復(fù)制性，一定要借助分工的力量。在企業(yè)的內(nèi)部分工中，簡單的方式就是橫向的部門配置。生產(chǎn)部門，研發(fā)部門，財務(wù)部門，營銷部門，運營部門等，專業(yè)的人做專業(yè)的事，形成一種平行的配合。當(dāng)然也形成了一種縱向關(guān)系。比如總經(jīng)理管理事業(yè)部總監(jiān)，事業(yè)部總監(jiān)又管理一線的部門經(jīng)理，部門經(jīng)理又管一線的主管，主管又管一線的員工，這叫縱向管理?？v向是命令鏈，橫向是水平分工，企業(yè)通過橫向和縱向的分工管理，提高了效率，也降低了成本。

第一，降低了內(nèi)部的轉(zhuǎn)換成本。第二，可以形成規(guī)模效應(yīng)，對每個人的培訓(xùn)和復(fù)制變得更加簡單了。第三，可以提升內(nèi)部效率。第四，降低了對人員的要求。有了分工的成熟度，更容易上手了。

這就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴隨著企業(yè)的規(guī)模來的，企業(yè)規(guī)模很小的時候，不需要做太詳細(xì)的分工，企業(yè)的規(guī)模越大，分工應(yīng)該變得越精細(xì)。

五、老帶新

也就是老員工帶新員工的形式，也是快速的提升新員工成長的一種方式。對于輔導(dǎo)技術(shù)，我有幾點建議：

1、闡明意義，做這件工作的價值和意義是什么？要講清清楚。

2、我說，你聽；你說，我聽。我做，你看；你做，我看。

我說，你聽：師父把整個工作的流程、關(guān)鍵點講一遍，講完以后確認(rèn)新人是否理解清楚。你說，我聽：徒弟表述整項工作，師父在旁邊做記錄，看徒弟的表達是不是有疏漏、哪些地方需要改進。我做，你看：師父做基本的操作，徒弟把整個過程做一個詳細(xì)的記錄，用心去了解。你做，我看：在徒弟做的過程中，師父觀察指導(dǎo)。當(dāng)新人重復(fù)很多次動作之后，這個人基本上就會變成熟手了。

在人才高速流動、“快魚吃慢魚”、95后員工愈來愈多的今天、您還堅持“十年樹木，百年樹人”的人才培養(yǎng)觀點嗎？老板們，縮短培訓(xùn)周期，快速復(fù)制人才，才能贏得市場競爭！