發布時間：2018.12.31 10:38作者：大企培訓
企業的組織結構設計實質上是一個變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。老板/人力資源總監根據時代和市場的變化進行組織結構設計時，必須考慮組織結構設計的以下六個因素。
一、工作專門化
工作專門化是基于單名員工無法完成全部工作任務或工作內容的考慮，把工作任務或內容分解成若干個步驟，使單名員工專門從事工作任務或內容的某個部分，專門完成其中的某個步驟，而非全部。
工作專門化有利于提高工作效率。亨利·福特因創立汽車生產線而享譽全球。他的做法就是給每位員工分配特定的、重復的工作，從本質上而言，這就是工作專門化。例如，有的員工只負責裝配汽車的右前門，有的只負責安裝右前輪。福特通過一個把大的工作任務分成一個細分的、標準化的工作任務，簡化了員工的工作，提升了員工的工作熟練度，也提高了汽車的生產效率，最終達到每10秒鐘就能生產處出一輛汽車的工作效率。
二、部門化
部門化是指將工作單元進行專業合并或組合。合并或組合的辦法可根據產品類型、職能和地域進行分類。
三、命令鏈
命令鏈是指一種從組織高層貫穿到基層的不間斷的職權線路，它明確誰向誰匯報工作，能夠回答員工提出的諸如“我對誰負責”、“我有問題時去找誰”等問題。
四、管理跨度
管理跨度是一個上級管理者直接指揮的下屬數目。在很大程度上，管理跨度決定了組織要設置的管理層級和需要配備的管理者數量。當其他條件不變時，管理跨度越寬，組織效率就越高。假設有A、B兩個組織，兩者的基層操作人員都是4096名，如果A組織的管理跨度為4，B組織的管理跨度為8，那么B組織就可以少配備800人左右的管理者。以每名管理者年薪40000元計算，則B組織僅管理者薪水一項，每年大約可以節省3200萬元。顯然，B組織的成本更低。當然管理跨度過寬也存在弊端。過寬的管理跨度會令管理者缺少時間或沒有時間去培訓下屬，減緩下屬的成長速度，降低員工的個人績效。企業采用怎樣的管理跨度，應該從企業自身的實際情況出發。
五、集權與分權
一個高度集權的組織是由高層管理者作出的所有決策，基層或中層管理者執行決策。一個高度分權的組織是高層管理者將決策權下放給離活動最近、最適合的基層或者中層管理處。采用集權還是分權式的組織結構設計要視企業實際狀況而定。
六、正規化
正規化是指在組織內部，工作實行標準化的程度。工作的正規化程度越高，則從事該工作的員工對于工作時間、工作手段、工作內容的自主權越低。高度正規化組織的特點是：擁有明確的工作說明書、大量的組織規章制度和詳細的工作流程規定。正規化的優點是：能夠保證穩定一致的產出效果。
某零售公司成立于2005年，該公司至2007年年底已在全國增設了10家分店。該公司采取了中央集權式的組織結構：由總部操縱所有的經營活動，制定各項政策，各分店的管理者只被授予少數權力。為了直接管理所有分店，該公司總經理經常到全國各分店巡視。2009年6月，該公司總經理發現分店的數量超出了他所能管轄的范圍，他所面臨的問題也變得越來越復雜。以前，當公司的分店只有10家時，該公司總經理能夠親臨各個分店做現場指導。但是，隨著分店數量的迅速擴張，高層管理者對各分店的監督和控制變得越來越難了。最后，公司不得不減少分店的擴張，面臨著規模的日益縮小和市場份額不斷下降的危機。
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