2018年是艱苦的一年，很多中小企業(yè)在環(huán)保安全、人工成本增加等外部環(huán)境中，小心翼翼的生存著。這一年中，許多中小企業(yè)都不堪重負(fù)，在大潮中覆滅了。

就連龍頭開發(fā)商萬(wàn)科都高呼要活下去，28日-29日，萬(wàn)科秋季例會(huì)，滿場(chǎng)都是鮮紅的宣傳標(biāo)語(yǔ)，醒目的三個(gè)大字“活下去”更是被人們解讀出了羅生門的味道。

這是一篇舊文，再次發(fā)出來(lái)，希望老板們能有所思考。

大環(huán)境經(jīng)濟(jì)不景氣，國(guó)家環(huán)保、安全的大力整頓下，人工成本的快速增長(zhǎng)下，許多中小企業(yè)的生存面臨著重大考驗(yàn)。盡管很多企業(yè)老板們?cè)诙嗄昵俺弥?/span>“機(jī)會(huì)”發(fā)展起來(lái)了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)到今天已形成一定規(guī)模。但由于在發(fā)展思路上仍然沿用過(guò)去的經(jīng)營(yíng)策略，在人工成本增加等外部環(huán)境的壓迫下，許多中小企業(yè)的生存壓力巨大。

利潤(rùn)的下滑，成本的增加，業(yè)績(jī)的下滑使得中小企業(yè)在生存邊緣徘徊。因此，糟糕的企業(yè)在抱怨中消亡，一般的企業(yè)在逆境中苦苦的掙扎經(jīng)營(yíng)，而優(yōu)秀的企業(yè)則因此在危機(jī)中成長(zhǎng)和壯大。被淘汰的這一大波企業(yè)，要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是管理出了問(wèn)題。

企業(yè)是伴隨著問(wèn)題的出現(xiàn)與問(wèn)題的解決不斷發(fā)展的，我研究企業(yè)管理16年時(shí)間，見證了很多家企業(yè)，走訪了中國(guó)絕大部分城市的各個(gè)行業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的共性問(wèn)題依然存在，最后我總結(jié)出中國(guó)企業(yè)最常見的七個(gè)問(wèn)題，希望企業(yè)家們能有所收獲。

一、企業(yè)不同發(fā)展階段的價(jià)值排序問(wèn)題

在不同發(fā)展階段，企業(yè)會(huì)面臨著什么是最重要的，什么先什么后的問(wèn)題。這三個(gè)價(jià)值排序特別關(guān)鍵，必須客觀平衡地去看待：
1、業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理之間的沖突問(wèn)題

業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)著管理，管理推動(dòng)著業(yè)務(wù)，這兩個(gè)部分就像是自行車的兩個(gè)輪子一樣，無(wú)論是前輪驅(qū)動(dòng)還是后輪驅(qū)動(dòng)，一定是兩個(gè)輪子平衡地往前去發(fā)展的。

有些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，過(guò)于偏重于業(yè)務(wù)，輕視了管理，那么業(yè)務(wù)就不能持續(xù)高效地推動(dòng)。有的企業(yè)過(guò)于偏重管理，增加了管理成本，忽略了業(yè)務(wù)發(fā)展，逐漸也會(huì)影響到管理。
2、個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)精神的沖突問(wèn)題

企業(yè)發(fā)展的初期是以個(gè)人能力為核心，靠核心員工或者骨干推動(dòng)著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展的后半段，或者是企業(yè)快速擴(kuò)張期，就需要將個(gè)人能力轉(zhuǎn)移為團(tuán)隊(duì)精神。
3、企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題與機(jī)會(huì)

企業(yè)很多內(nèi)部的問(wèn)題，需要有一個(gè)外部的機(jī)會(huì)或者是機(jī)遇去解決。正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中換乳牙的時(shí)候，這個(gè)階段的牙疼是不需要治療的，它需要一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程。

二、核心能力的突破與轉(zhuǎn)移問(wèn)題

根據(jù)施振榮先生所提出的宏基產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線圖可以了解到：

一個(gè)企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，想去獲取更高的利潤(rùn)，那一定是來(lái)自于產(chǎn)業(yè)鏈頂端的研發(fā)和品牌這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。產(chǎn)品研發(fā)，是在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下，創(chuàng)造了產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性，從而擁有了產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，這樣在市場(chǎng)當(dāng)中就擁有了主動(dòng)權(quán)。而品牌讓這個(gè)產(chǎn)品擁有了更高的利潤(rùn)，擁有品牌就擁有了更強(qiáng)的議價(jià)能力。但是做好研發(fā)和品牌必須要有完整的產(chǎn)業(yè)鏈作為支撐。在產(chǎn)品研發(fā)的背后，有原材料和設(shè)備作為支撐，在品牌的背后有傳播與銷售作為支撐。產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線也啟發(fā)企業(yè)在核心能力達(dá)到頂點(diǎn)的時(shí)候，在自己核心能力的基礎(chǔ)上去尋求和突破自己的產(chǎn)業(yè)鏈。

三、管理分層與總部管控問(wèn)題

隨著企業(yè)組織的不斷擴(kuò)大，人員的增加，管理半徑的擴(kuò)張，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)與總公司或者總體管控與被管控對(duì)象之間的一些沖突和矛盾。
1、部門壁壘

這個(gè)問(wèn)題的解決需要部門的管理者，分支機(jī)構(gòu)的管理者，不斷站在公司更高的戰(zhàn)略層面去理解自己的部門。
2、崗位的權(quán)責(zé)不清

隨著組織的不斷發(fā)展，集團(tuán)成員脫離一線，逐漸以管控為目的，而不是以支持為目的，這樣自然會(huì)滋生很多的官僚、腐敗。
3、重管控輕支持

有必要讓集團(tuán)的人經(jīng)常到一線去，傾聽一線客戶和業(yè)務(wù)人員的聲音。正如任正非說(shuō)的，讓聽得到炮聲的人去指揮這場(chǎng)戰(zhàn)斗，而不是讓坐在辦公室的人。

四、中層成長(zhǎng)與路徑依賴問(wèn)題

中層干部有三大基本職能：管人、管事、管自己。但這三大主要職能需要有一個(gè)支撐：忠誠(chéng)和專業(yè)的經(jīng)理人品格，忠誠(chéng)和專業(yè)成為中層成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中的兩個(gè)基石。而這兩個(gè)基石往往會(huì)受中層干部成長(zhǎng)路徑的依賴和限制，需要企業(yè)不斷的去給中層干部進(jìn)行提升培養(yǎng)，甚至要在領(lǐng)導(dǎo)力層面給他們加以引導(dǎo)和提升。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)力概念不僅僅是在高層，也要求中層不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力。

五、股東結(jié)構(gòu)與自薦壁壘的問(wèn)題

股東組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理，往往會(huì)引發(fā)出一些矛盾，比如說(shuō)股份的分配與能力的匹配問(wèn)題；資源與股份的匹配問(wèn)題，資本與創(chuàng)始人之間價(jià)值觀的沖突問(wèn)題等等。都會(huì)引發(fā)股東結(jié)構(gòu)的失衡和內(nèi)部的扯皮推諉，這對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是致命的。看上去股東的矛盾是突發(fā)的，但事實(shí)上它是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中累積下來(lái)的。

六、知道和做到問(wèn)題

知道了和做到了是兩回事，知道了很重要，但做到了更重要。人最容易說(shuō)的一句話就是：我知道……我知道我現(xiàn)在的狀態(tài)不對(duì)。我知道我不應(yīng)該沉迷在游戲里。這一系列我知道之后，通常都會(huì)接上一句，但是……我知道我現(xiàn)在的狀態(tài)不對(duì)，但是我真的不知道該怎么辦！我知道我不應(yīng)該沉迷在游戲里，但是我真的很痛苦。你看，好像把自己說(shuō)的很無(wú)辜，而把結(jié)果又說(shuō)的很順理成章一樣。如果知道卻還不去做的話，那么知道本身就變得更沒(méi)有意義，那還不如不知道。因?yàn)橹溃炊纯唷Ｋ栽谙肱c做這個(gè)問(wèn)題上，需要很多企業(yè)不斷去完善，這是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中必須深耕的一個(gè)問(wèn)題。

七、企業(yè)家自身的封頂問(wèn)題

企業(yè)家自身封頂問(wèn)題，我認(rèn)為是最核心的一個(gè)問(wèn)題，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段，認(rèn)識(shí)不到的一個(gè)問(wèn)題，或者認(rèn)識(shí)到了也不愿承認(rèn)的一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)在不同的階段里面會(huì)遇到不同的問(wèn)題，但是最大的問(wèn)題很可能是來(lái)自于自身的問(wèn)題。我認(rèn)為企業(yè)家的企業(yè)封頂主要是由于三個(gè)原因：
1、企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)不夠完善

比如企業(yè)發(fā)展初期，需要的能力是開拓市場(chǎng)的能力、整合資源的能力；到中間階段，需要的是組織人力資源的能力和組織外部市場(chǎng)活動(dòng)的能力，以及組織產(chǎn)業(yè)鏈的能力；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，企業(yè)家需要具備培育領(lǐng)袖的能力，處理官商問(wèn)題或者政商關(guān)系的能力。這些都是企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展不同階段的核心能力或者是企業(yè)家的能力結(jié)構(gòu)。
2、企業(yè)家的繼任計(jì)劃、

一個(gè)企業(yè)最高的人力資源戰(zhàn)略是接班人計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)能夠不斷傳承與超越，是一個(gè)企業(yè)家創(chuàng)立這家公司最高的理想和目標(biāo)。所以繼任計(jì)劃就特別重要，很多公司很可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)家的社會(huì)關(guān)系、個(gè)人身體情況等等，導(dǎo)致企業(yè)的沒(méi)落。解決辦法就是要尋找培養(yǎng)企業(yè)的接班人，只有這樣，企業(yè)家封頂問(wèn)題才能可能被突破，企業(yè)才能達(dá)到萬(wàn)古長(zhǎng)青。
3、企業(yè)家人生追求和價(jià)值觀偏離，不能與企業(yè)的發(fā)展相匹配

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期，他的追求以他的職業(yè)價(jià)值觀或者是創(chuàng)業(yè)價(jià)值觀是原始而又本能的，都是為了自己的生存和生活。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐漸去承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，當(dāng)他不能把個(gè)人的人生追求去企業(yè)責(zé)任結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)將會(huì)在價(jià)值上迷失。價(jià)值航道的迷失，可能將這個(gè)企業(yè)帶上了另外一條路。

以上企業(yè)常見的七個(gè)問(wèn)題一定要重視，這些問(wèn)題對(duì)在資源上本來(lái)就不占優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，甚至意味著生死門檻，突破了，才能立住，否則就可能沉淪。

2018還有三個(gè)月就結(jié)束了，據(jù)說(shuō)2019年又是所謂的社保年，那么許多中小企業(yè)的成本將又有所提升。所以2019年中小企業(yè)將面經(jīng)更嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這艱難的大環(huán)境下，中小企業(yè)如果想在大潮下生存，就必須準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大邏輯，清晰把握時(shí)代發(fā)展的大方向，就不難廓清迷霧、撥云見日。