公司部門之間的壁壘如何打破是很多公司在發(fā)展過程當中可能會必然面臨的問題，這個過程當中的問題要重視并把它解決，幾個角度跟大家一個分享。

這個問題是被提到次數(shù)最多的，在我們過去的現(xiàn)場課程，在王牌軍現(xiàn)場的研討當中，這個問題的提出頻率最高，很多公司在發(fā)展的過程當中，尤其是到一定規(guī)模的時候，這個問題就比較突出。部門的壁壘逐漸建立的過程當中本身就會造成三個嚴重的問題，如果不解決掉這三個問題可能會影響到企業(yè)的發(fā)展、生存甚至存亡。

一、部門壁壘直接造成的三大問題

第一，部門壁壘高筑就會造成部門與部門之間不能有效的共享到信息、資源和技術(shù)，導致公司內(nèi)部的資源和技術(shù)不能被最大化利用，被一少部分部門壟斷。這本身就是對企業(yè)的一種資源浪費。這是我們看到的顯而易見的最直接的一個問題。那么在企業(yè)的內(nèi)部來看是資源有沒有被最大化利用，有沒有被共享。

第二，給企業(yè)帶來發(fā)展和生存的問題。從企業(yè)的外部來看，由于企業(yè)內(nèi)部的部門壁壘會造成對外部市場，甚至對客戶的反應(yīng)、客戶的需求的滿足，變得更加遲鈍，原因是內(nèi)部的無序或者壁壘對于外部的及時反應(yīng)速度降低，就是因為壁壘的原因。壁壘下降了企業(yè)的效率，如果效率的降低是企業(yè)的成本的話，那么效益的損失直接給企業(yè)帶來的就是發(fā)展和生存的問題，企業(yè)對外要效益，對內(nèi)強調(diào)效率，所以效率的下降就是效益的損失。

第三，出現(xiàn)管理黑洞。部門壁壘可能會造成更可怕的一個現(xiàn)象：由于部門高筑壁壘，導致部門與部門在交叉地帶會出現(xiàn)管理黑洞，即俗稱的三不管的地帶。一旦出現(xiàn)三不管，不能很好協(xié)同的去彌補，這些黑洞就可能會造成對企業(yè)的災難和損失。

二、部門壁壘高筑的原因

從部門的構(gòu)建過程來看，這是企業(yè)組織在發(fā)展過程當中從小到大形成了內(nèi)部的分工，從而有了崗位、部門這樣一個基于分工職能的劃分。

第一，企業(yè)發(fā)展分工形成。企業(yè)發(fā)展過程當中為了責權(quán)分明，為了考核指標的清晰，為了管理的有效性，為了自上而下地傳達更加的順暢，我們需要對企業(yè)的組織進行有效的組織架構(gòu)的建設(shè)。組織架構(gòu)的建設(shè)也本身就形成了職責和崗位以及部門。所以他是發(fā)展當中的一個問題，我們認為部門壁壘出現(xiàn)可能是一個必然過程。但是壁壘一旦出現(xiàn)需要把他去打破，如果是基于職責，因為有責所有界，這是必然的話，還有兩個很重要的人為因素是讓整個部門的壁壘，不是在責和界這個層面存在，還有人為存在。

第二，山頭主義和團伙主義。或者是團伙的這種思想是造成部門壁壘的另外一個人為因素。一個部門就是一個山頭，互不侵犯，各自占山為王，然后內(nèi)部搶奪資源。

第三，門的帶頭人或者負責人本身的格局不高帶來的這種部門壁壘。作為部門負責人為自己部門的績效利益最大化努力，這是可以理解的。但是要什么樣的格局呢，大河不滿小河干。作為一個部門的負責人，不僅僅要看到自己部門的效益與績效，還有看到整個公司，所以要不時的放眼于部門之外，甚至公司更高層面去思考問題，這種格局思維的形成背后，往往是帶頭人格局不高，不夠自信，能力不夠強，好不容易在下山頭，怕被別人占領(lǐng)，所以他的這種防守思想和防守意識變成了格局。

三、如何去打破和解決部門壁壘的問題

第一，管理要求或者需要構(gòu)建的部門。我們要求的部門有考核，對部門有具體的職責和目標，那么就需要從制度上和機制上想方設(shè)法打破這種部門的壁壘?？瓷先ッ芷鋵崨]有矛盾。部門之間有競爭。但怎么樣把競爭變成合作呢？即保證在本身部門職責完成的前提下，能夠跟其他部門進行配合創(chuàng)造更大嫁接，所謂一加一大于二，這種思維方式。我們是可以去解決壁壘的問題。所以打破部門之間的圍墻與疆域，要在制度上鼓勵進行跨部門合作，通過一定的激勵機制，把他們鏈接起來，鼓勵部門之間打配合戰(zhàn)，攜手創(chuàng)造佳績。例如我公司在實踐過程當中，全國有六家分公司，總部要逐漸建立大企項目部、大企共創(chuàng)商學院、王牌軍工程，尤其我們在探索渠道開發(fā)與運營過程當中，部門就需要跟分公司部門之間形成配合。在制度給一個保障，讓大家都積極參與。參與一個共同項目，部門與部門之間的目標應(yīng)該是一致的，不應(yīng)該是這個鴨子沒有打下來，大家已經(jīng)開始關(guān)于如何分鴨子這件事情打成一鍋粥，只有制度上不斷探索將公司利益最大化，然后各自部門之間應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造佳績。這是我們在制度上要要注意，既是保障也是避免，不要在制度和機制上造成部門的壁壘。

第二，企業(yè)的文化。我們需要從企業(yè)文化的角度上積極的倡導一種分享的理念，這種分享的理念，在企業(yè)的文化解釋當中要不斷去談。比如讓大家積極的去分享自己的經(jīng)驗、信息、技術(shù)、資源。在企業(yè)內(nèi)部要倡導濃郁的分享文化。比如在我公司每天都會有早會，早會中有一個環(huán)節(jié)叫業(yè)務(wù)分享或者業(yè)績分享。同時我公司每個月都會有行政管理會議，就是做跨部門的經(jīng)驗分享和心得分享。這種分享文化是從氛圍文化當中去將部門壁壘逐漸融化。

第三，部門壁壘建立的主要領(lǐng)導者，即部門的負責人，也就是管理者，將管理者的格局拉得更高一些。管理的格局如何去提升？我們認為可以通過多一些非正式的溝通、交流，部門之間要多一些私下里的交流活動，這樣會有利于加深彼此了解增進情感。另外也可以除了非正式的溝通，建立一個非正式的活動或者組織，建立非正式的活動，加深部門之間的了解，比如要進行一些員工的同期會（同一期加入公司），或者建立一個興趣小組：書法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過橫向、縱向的將部門之間的這種關(guān)系構(gòu)建起來，其中很重要的一點就是管理者與管理者之間的壁壘、上下級之間的壁壘都打通。興趣小組或者團建活動當中沒有了上下級，這樣大家就能更加平等，更有氛圍的做好交流，格局打破還有一個方法就是成立項目管理的方式。項目管理本身就是對傳統(tǒng)的公司法定的一種組織架構(gòu)的不斷的打破。