發(fā)布時間：2021.03.25 14:54作者：大企管理
近幾年，OKR的風(fēng)席卷了諸多企業(yè)。google從intel那里學(xué)到了OKR，并將其發(fā)揚光大。隨著同樣的擁躉者字節(jié)跳動的崛起，許多的企業(yè)也開始紛紛效仿，吶喊著：
“去KPI，擁抱OKR！”
“KPI已死，OKR怎么立？”
“如何從KPI走向OKR？”
但是在OKR落地的過程中，卻遭遇到了很多水土不服。
員工止不住地吐槽：
“反正OKR又不影響薪資，我這么拼命沒必要”，沒有了外在激勵，被動型員工很難有效激發(fā)活力；
“反正OKR根本完不成，我再怎么努力也沒有用啊”，目標過高，員工容易放棄；
“拼了命這個任務(wù)也完不成，我是不是不行？”總是達不成目標，給予員工很強的挫敗感，讓員工產(chǎn)生了自我懷疑，嚴重打擊積極性。
“還說自己制定自己的OKR，根本沒用啊，目標都是領(lǐng)導(dǎo)開會敲定下來的，我只能按照要求來寫目標”缺乏與員工之間的溝通，信息不透明，不能達成共識。
中層無休止地叫苦：
“最多5個O？直接沒可能，帶個小團隊，砍了半天，也得十幾個”，關(guān)鍵目標不清晰，往往是一半OKR，一半KPI。
“雖說是目標驅(qū)動，那OKR中沒有體現(xiàn)的冗雜的工作不也得考核我嗎？”明明就是披著OKR外衣的KPI。
為什么你定的OKR，走著走著就成了KPI了？請警惕，你是否真正在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？
1 OKR和KPI到底有什么區(qū)別
簡單來說：
OKR是目標(Objectives)，是我要做，是讓員工自下而上，愿意主動去完成；
KPI是指標(Indicator)，是要我做，是老板定了任務(wù)之后，自上而下命令員工不得不完成的。
OKR應(yīng)用達人張一鳴曾做過一個非常形象的比喻：KPI就像是超級計算機，也就是由老板提出戰(zhàn)略設(shè)計，并將其分解為任務(wù)，再將其層層下發(fā)，整體由領(lǐng)導(dǎo)Control。
而OKR就像分布式運算的計算機，做的是Context，也就是讓員工基于大目標做出判斷，自行分解任務(wù)，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是根據(jù)老板的指令來執(zhí)行。
一般來說，如果你的企業(yè)屬于創(chuàng)新型企業(yè)，或者是尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，以及崗位以腦力勞動為主的知識型崗位居多，那么OKR更合適，因為這能夠給予員工足夠的自主性。
如果崗位以簡單重復(fù)性的工作為主，那么KPI比OKR更合適。
2 為什么OKR推不動
1.僅靠HR來推
很多企業(yè)的OKR僅僅依靠HR來推，凡是HR來主推的，OKR被強制成KPI目標了，員工也會默認認為OKR是績效考核工具。如果你們是HRBP制度，稍微好點，因為跟戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走的相對近一些。OKR是老板和業(yè)務(wù)Leader的工作，如果老板不夠重視，那想讓OKR落地也很難。
2.自下而上推
就像文章一開始提到到員工吐槽：“OKR明明可以自己定，但是又不能自己定。”，其實公司的目標并不是每個員工都能理解透、做出能幫助公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標達成的O，別說員工了，基層管理者也不一定做到。
OKR中的O一定是自上而下的，這里不是分解，要先有公司級的O，才能有部門級的O，公司級的O需要通過草案制定過程的上下溝通反饋。
那你可能會問了：“OKR不就是員工自下而上，主動去完成嗎？”是啊，所以說最重要的一點就是達成目標的共識啊。字節(jié)跳動公司所有的OKR都是公開的，包括張一鳴，看到了OKR就知道了最近一段時間主要在做什么事情，如果你有什么項目需要同事支持，可以去找他溝通，合適就列入你的OKR。
OKR的目的不是考核誰，而是告訴你要達到什么結(jié)果，給予員工一定的自主性和創(chuàng)造性。
3 OKR到底應(yīng)該怎么制定
1.目標公開，減少溝通成本
個人目標的制定要和部門的目標、公司的目標達成一致性。OKR不僅僅是個人的事情，而和你工作網(wǎng)絡(luò)中的每個人相關(guān)。一個公開透明的環(huán)境更有利于良好的配合和目標的達成。
2.多提供context，少一些control
多提供一些context，是指給出足夠多的上下文，讓對方明白是如何工作的，從而能夠根據(jù)上下文自己分析具體問題。做到知其然還要知其所以然。
少一些Control是指管理者所做的各種管控方式，這是當(dāng)前很多企業(yè)采用的方式，弊端也很明顯，容易形成部門墻，最終讓公司反應(yīng)遲鈍、僵化。
3.設(shè)置挑戰(zhàn)性目標，走出“舒適區(qū)”
OKR制定的結(jié)果一定要有挑戰(zhàn)性，必須要全力以赴才能拿到滿意的結(jié)果。OKR能夠幫助員工走出“舒適區(qū)”，挑戰(zhàn)超出能力范圍的工作并不斷成長。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。
OKR之所以無法激勵員工，引發(fā)員工和中層連連叫苦，跟目標的設(shè)置有很大關(guān)系。OKR的核心在于設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能夠得著的。
4.基于結(jié)果，而非任務(wù)
我們設(shè)置KR的目的并不是制定一個任務(wù)清單，而是要找出能夠影響目標的具體做法。
例如，“拜訪客戶”只是任務(wù)，而不是KR。“獲得3個意向客戶”才是一個KR，因為它需要付出一定的努力才能實現(xiàn)。
OKR的主要目標不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，幫助企業(yè)從上至下地激發(fā)員工的自驅(qū)力和創(chuàng)造力，實現(xiàn)績效突破性的增長。
大企管理是一家致力于提供管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。我們擁有完善的產(chǎn)品體系，包括多種培訓(xùn)項目和管理咨詢服務(wù)，涵蓋了企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。通過我們的培訓(xùn)項目，企業(yè)的高層經(jīng)營者和中層管理者可以提升領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。而我們的管理咨詢服務(wù)則包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織優(yōu)化、人力資源管理、財稅管控等多個方面，為企業(yè)量身定制解決方案，幫助實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。此外，我們還提供管理托管服務(wù)，助力企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展目標。作為中國民營企業(yè)管理咨詢的引路者，大企管理將繼續(xù)以高品質(zhì)、高價值的服務(wù)，幫助客戶實現(xiàn)成功，并成為幫助中國民營企業(yè)做大做強的綜合服務(wù)商。與我們一起，共創(chuàng)更加成功的未來！
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