發布時間：2021.02.25 13:58作者：大企管理
愛因斯坦曾說過：“你不能在與問題相同的思維水平上解決問題。”說白了，要解決問題，你首先得提升你的思維水平。
在企業管理中，這句話同樣適用。傳統的管理模式是：上下思考，即上層決策，中層中樞，下層執行。由此帶來的問題有：基層管理者在執行工作時，習慣于等待、靠、要；中層管理者變成了傳達指示的“二傳手”。公司的運作越來越吃力了。
為了改變現狀，管理者需要從上下思維轉向前后思維。他可以統一目標，并真正賦予權力。
開年如何激發員工活力-賦能高手
究竟該怎么辦呢？大家一起來看看。
這里，我將向大家解釋在賦能式組織構建中一個非常關鍵的問題，即管理者思維的轉變。愛因斯坦曾說過：“你不能在與制造問題相同的思維水平上解決問題”，要解決問題，只有思維的升級。
賦能是一種全新的組織范式，如果管理者本身仍處在傳統管理的思維模式中，那么構建賦能組織就沒有意義了。經理賦能思維的構建，關鍵在于從上下思維向前后思維轉變。
在傳統組織中，組織的基本驅動力是從上到下。高層決策，中層中樞，底層實施。企業的權力和資源掌握在高層管理者手中，中基層管理者只能被動地服從命令。長久以來，傳統組織中的管理者形成了上下思維。
草根管理者是執行思想。習慣性地等、靠、要，等待上級決定，依賴上級支持，請求上級支持，缺乏主動進取的主人翁精神和責任感，處于一種被動的低能狀態，有能力的管理者會雄心勃勃地向上攀登，希望得到更大的權力和報酬。
中級管理者是中樞思想，要充分理解高層指示，橫向需要溝通協調，縱向需要控制命令，完成上級指示。
高級管理人員的決策思想。習慣性地把決策權掌握在自己手中，自信能準確地預測環境變化，做出正確的戰略決策。以決策為基礎配置資源，推動組織自上而下的運作。
賦能式組織思維是前后思維。舉個華為鐵三角的例子來說明吧。
在北非的蘇丹代表處，首次采用了華為鐵三角模式。在此背景下，蘇丹代表處為了解決由于職能分工造成的客戶需求響應速度低、不精確的問題，決定打破楚河漢界，以客戶為中心，以客戶經理、解決方案專家和交付專家為核心，組成一個項目管理團隊，形成一個面向客戶、以項目為中心的一線作戰單位，從點到點被動響應客戶，到面對面主動對接客戶，從而深刻而準確地了解客戶需求。
華為以鐵三角項目為基礎，具有任務性和階段性的特點。其中體系部鐵三角組織由銷售業務部，解決方案部，交付部組成。它是為顧客服務的部門，是一種相對穩定的功能組織形式。制度部的三角關系，并非分權制衡的制度，而是緊密地依附在一起，以生存為中心，以客戶需求為中心的共同戰斗單位。其目標只有一個：滿足顧客需要，實現顧客的理想。
按照華為的鐵三角組織模式，上下關系就是前后關系。企業的運作以顧客為中心，而不是高層決策者為中心。工程鐵三角是前臺，了解和滿足客戶需求，向后呼喚炮火，拉動系統部鐵三角資源和服務支持。
這樣，組織運作就由自上而下的推動關系轉變為自前向后的拉動關系。它的核心驅動力是顧客需求，而不是管理決策。用任正非的話來說，就是“面朝客戶，屁股朝領導”。
正向思維下，前臺經理就是經營者，根據顧客的需要自主決定，自主管理。中臺管理人員是服務者，與前臺服務人員一起工作。背景中的管理者是塑造組織環境的人，負責戰略、研發、文化等組織環境的培育和塑造。
大企管理 | 《開年如何激發員工活力-賦能高手》
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