要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段。明確集團內各企業之間的分工及戰略合作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力。加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。

　　一、企業進行戰略管理的理論工具

　　20世紀60年代興起企業戰略管理，以美國為主產生了許多企業管理戰略理論，根據我國企業的實際情況，可以選擇以下四種戰略管理理論作為工具來指導企業戰略管理。

　　1、戰略分析。著名的安索夫的產品市場矩陣、博圖頓咨詢公司的BCG矩陣、GE9方圖、賴斯的行業地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。他們的共同特點是對企業所處的內外環境進行綜合分析，為企業制定戰略提供依據。這種分析方法稱為戰略分析法。

　　以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是基于企業內部條件和外部環境系統分析的。分析企業組織的優勢、劣勢、環境為企業提供的機會、威脅(SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業的戰略制定方法。經典的戰略管理理論為企業戰略的制定提供了基本的思路和程序。特別是SWOT分析法的運用，很好地反映了組織內外關系對戰略形成的重要性。

　　2、競爭一般戰略。波特在《競爭優勢》一書中利用產業組織理論的產業分析方法提出了五種競爭力模型。他認為，特定產業的競爭性質是由五種力量決定的：現有競爭者、潛在競爭者、替代產品的威脅、供應商的協商力、買方的協商力。在此基礎上，波特提出了企業在特定產業中的競爭共同戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。這是企業獲得競爭優勢的三個基點。

　　3、核心能力理論。1990年，普巴克哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》發表了《公司的核心能力》文章，1994年兩人合著了《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論。構成了20世紀90年代西方最熱門的企業戰略理論。他們認為，一家公司能夠比競爭對手更好地掌握和利用特定的核心能力，從而獲得超過市場平均水平的利潤。因此，企業要想獲得競爭優勢，必須找到最有價值的核心能力。核心能力是企業長期積累形成的獨特能力，難以模仿復制或超越，具有持續性，是企業長期利益的源泉。4、超越競爭的戰略管理理論。超越競爭的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業生態系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業邊界日益融合的情況下，企業不應把自己視為單一企業，而應將其視為企業生態系統的成員，包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。在企業生態系統中，企業戰略的制定與傳統戰略大不相同。戰略制定的基本單位不再是企業或產業，而是合作進化的生態系統。

　　二、企業戰略管理中需要解決的基本問題

　　1、解決企業的定位問題。企業的存在價值是能夠為消費者提供有效的需求，通過企業定位形成鮮明的“差異化”競爭戰略的個性化特征，使企業具有巨大的凝聚力。

　　比如國酒茅臺，是一家有著深厚歷史文化積淀、知名度、聲譽的企業。緊緊抓住“品牌、質量、文化、環境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化周”的內涵和發展趨勢，根據市場經濟的發展方向和競爭重點，提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”。

　　2、形成企業核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默在1990年《哈佛商業評論》首次提出了核心競爭力概念。他們認為：“從短期來看，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但從長期來看，對創造和加強公司的核心競爭力起著決定性作用。”企業的核心能力是企業擁有的資源、技術、知識的整合能力，即組織的學習能力。

　　企業通過本行業的集中力和持續投入，精心培育核心競爭力，以此作為企業，保持長期、充分的根本戰略任務，從時間上看，培養核心競爭力不是一天之功，只有不斷提煉、升華才能形成。巨人集團最初選擇了正確的戰略模式，通過將軟件技術這一核心競爭力構建為根本戰略，取得了前所未有的成功。此后，企業匆忙進入房地產和保健品行業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終居然倒下了。企業要從技術、品牌、資金、管理、渠道、規則六個方面形成核心競爭力。

　　3、通過戰略實施形成相對競爭優勢。如果企業必須進入競爭，企業會拿什么來競爭？應該是自己的競爭優勢。競爭優勢的最大意義是利用獨特的資產、技術、資源或活動，使企業獲得比競爭對手更獨特和更有利的位置。

　　相對競爭力的參考框架是競爭對手的競爭優勢。對方競爭力是有利可圖的，市場競爭力是企業需要的競爭力，因此認為對方競爭力更加重視視察費用。選擇相對競爭戰略要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，確定市場機會和競爭優勢的來源，然后通過對自身和競爭對手競爭優勢的評估和成本調查，比較企業最佳相對競爭力的位置。更好地滿足客戶的需求，戰勝競爭對手。企業要長期保持資源、能力、知識的相對優勢，構建學習型組織。

　　三、企業如何進行戰略管理

　　本文認為，企業應采取層級管理、階段性推進、漸進式調整的戰略管理模式。

　　1、分層制定企業戰略。企業必須從企業戰略、業務戰略或競爭戰略、職能戰略三個層面進行戰略管理。也就是說，企業戰略、業務戰略或競爭戰略、功能戰略(functionalstrategy)。

　　公司戰略是企業最高水平的戰略。根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理分配企業經營所需的資源，使各經營業務能夠相互支持和協調。

　　公司的第二戰略。通常稱為商業戰略或競爭戰略。業務戰略包括各業務單位的主管和輔助人員。這些管理者的主要任務是將公司戰略中包含的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位的具體競爭和經營戰略。新產品或服務的推出、研發設施的建立等。

　　職能戰略。主要是營銷、財務、生產等企業內各職能部門如何更好地為各級戰略提供服務，提高組織效率。比如生產過程自動化。

　　2、階段性推進。美國著名戰略管理學者奎因教授在對全球20多家企業進行現場考察和研究后，在著作《企業應付變化的`戰略》一書中得出以下結論。"真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步發展起來的，使最高管理層的主要成員對行動有了新的共同看法后才逐漸形成的。"企業應通過戰略分析-戰略制定-實施戰略-評價戰略四個過程進行戰略管理。

　　戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標設定三個方面。必須找到影響企業當前和未來發展的關鍵因素。選擇適合企業的戰略管理模式。戰略實施主要由戰略實施和戰略控制兩部分組成，必須將戰略規劃轉化為具體的管理措施。評價企業的經營業績，探討戰略的科學性和有效性。

　　3、逐步調整。以靜態分析方法為主的戰略管理主要集中在戰略規劃階段。對于整個戰略過程，戰略實施和戰略評價決定了能否實現計劃階段設定的戰略目標，甚至比戰略計劃更重要。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施和評價階段，以及這兩個階段中企業的各種內外因素對戰略的影響。事實上，在整個戰略過程中，漸進式的特點總是制約著戰略的分析、規劃、執行和評價四項活動。分析的同時制定計劃，及時評估，不斷調整?？傊?，要分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段。明確集團內各企業之間的分工及戰略合作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力。加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資源計劃和經營計劃。實施有關企業有形資源、無形資源、產品和工藝的知識資源計劃，根據企業經營發展目標，實施企業快速反應的企業經營計劃。

企業進行戰略管理的理論工具有哪些

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