公司里的各級(jí)管理者沒(méi)有把考核作為他的管理工具來(lái)提高員工的工作效率和能力，認(rèn)為人事部門(mén)是主導(dǎo)績(jī)效考核的部門(mén)，公司應(yīng)該如何鼓勵(lì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)積極主動(dòng)地使用績(jī)效考核？那么，今天就來(lái)談一談績(jī)效管理的這些事兒

　　績(jī)效管理一直是一個(gè)備受爭(zhēng)議的話題。有人說(shuō)：“沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理”。也有人討厭績(jī)效管理，應(yīng)付績(jī)效考核......確實(shí)，因考核產(chǎn)生的員工不滿意、中層管理者不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象比比皆是。

　　本來(lái)績(jī)效考核是一個(gè)很好的管理工具，為何總是無(wú)法落到實(shí)處反而惹得一地雞毛呢？看一下你是不是犯了這三個(gè)錯(cuò)誤：

　　01績(jī)效管理就是績(jī)效考核

　　績(jī)效管理包括四個(gè)部分：目標(biāo)的設(shè)定；績(jī)效過(guò)程中的輔導(dǎo)；績(jī)效考核和績(jī)效出來(lái)分?jǐn)?shù)后的反饋和面談。只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都做到了才叫做績(jī)效管理。但很多企業(yè)的績(jī)效，只用了其中一個(gè)部分——考核，其他三個(gè)環(huán)節(jié)是沒(méi)有的。

　　績(jī)效管理不只是績(jī)效考核。如果僅僅認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，那主要關(guān)注點(diǎn)就會(huì)放在考核表的設(shè)計(jì)和一些簡(jiǎn)單流程上，基本上處于“考核經(jīng)營(yíng)兩張皮”和“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的層次。

　　績(jī)效考核為績(jī)效管理提供依據(jù)，同時(shí)也為績(jī)效獎(jiǎng)金的分配、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績(jī)效管理系統(tǒng)，撇開(kāi)績(jī)效管理的其他三個(gè)環(huán)節(jié)，單純依靠績(jī)效考核，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　像上面學(xué)員提的這個(gè)問(wèn)題，要看是不是只做了考核，其他的部分沒(méi)有做。另外說(shuō)管理者不積極使用績(jī)效考核的工具，想讓管理者積極利用績(jī)效考核的管理工具，首先要把“參與”放到第一位。

　　考核無(wú)法落實(shí)的原因：企業(yè)高層沒(méi)有參與，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等。

　　為什么公司要做績(jī)效管理，讓所有的管理者從開(kāi)始就要認(rèn)同這件事情，明白績(jī)效管理的價(jià)值意義和目的，這樣后面執(zhí)行的偏差就會(huì)少。

　　如果一開(kāi)始他就是有抵觸和異議的，后期他一定會(huì)用行為表達(dá)給你看：“績(jī)效管理是個(gè)問(wèn)題吧，你看績(jī)效管理之后，員工不認(rèn)同吧。”所以一定要在源頭上讓大家有充分的認(rèn)知和認(rèn)可。

　　02績(jī)效管理是人力資源部的事

　　上述學(xué)員反映的第二個(gè)問(wèn)題，說(shuō)很多時(shí)候績(jī)效考核變成了人事部門(mén)來(lái)主導(dǎo)。

　　人力資源部不是紀(jì)檢委，考核追求公平，也需要信任。大多數(shù)企業(yè)都太過(guò)于強(qiáng)調(diào)人力資源部在績(jī)效管理過(guò)程中所發(fā)揮的作用。在實(shí)際工作過(guò)程中，目標(biāo)和計(jì)劃的提出以及實(shí)際過(guò)程的執(zhí)行和管控都是由部門(mén)管理者和所屬員工共同完成的。這個(gè)過(guò)程需要直線經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績(jī)效。

　　很多管理者都在說(shuō)“結(jié)果導(dǎo)向”，但究竟結(jié)果是什么，自己都沒(méi)有想明白。這就導(dǎo)致了在這樣的“結(jié)果導(dǎo)向”思維一層層向下傳達(dá)給員工的時(shí)候，員工并不清晰公司需要的到底是什么，又如何衡量這個(gè)“結(jié)果”，最后考核的時(shí)候哀聲一片，員工抱怨，“結(jié)果”也南轅北轍。

　　績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程，在考核的過(guò)程中要達(dá)到三個(gè)共識(shí)：

　　①戰(zhàn)略共識(shí)

　　這需要公司把戰(zhàn)略發(fā)展和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。管理層需要在企業(yè)的戰(zhàn)略、定位和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上達(dá)成共識(shí)。所有員工個(gè)體的目標(biāo)其實(shí)都是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解分配到部門(mén)，一定要保證在公司戰(zhàn)略不出現(xiàn)偏差的前提下合理分配目標(biāo)。

　　②執(zhí)行共識(shí)

　　執(zhí)行共識(shí)主要指中層管理者要根據(jù)執(zhí)行的工具、方法和資源。來(lái)下達(dá)你對(duì)下屬的幾項(xiàng)指標(biāo)和幾項(xiàng)要求，告訴下屬這個(gè)要求的標(biāo)準(zhǔn)線到底在哪里。避免管理者對(duì)員工績(jī)效考核的偏差與被動(dòng)響應(yīng)。

　　③標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)

　　標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)指的管理者下達(dá)的考核指標(biāo)和員工的可接受范圍要達(dá)到一致?？己说姆椒ê椭笜?biāo)，員工必須要認(rèn)同。而不是在沒(méi)有認(rèn)同的前提下，到最后員工拿著考核表覺(jué)得冤屈，這事不該我干那事不該我管，造成員工抱怨。

　　03為了考核而考核

　　績(jī)效考核，考核不是目的，讓員工的行為變好才是目的。

　　很多公司都寄希望于績(jī)效考核的監(jiān)督作用，監(jiān)控員工的工作過(guò)程，督促員工在壓力下完成工作。這很容易造成管理者和員工之間的對(duì)立，不但不利于高績(jī)效的達(dá)成，還會(huì)影響到員工正常工作的積極性。

　　所以，我們得知道，績(jī)效考核，不是為了考核而考核，要考慮清楚考核的最終目的是什么?；诂F(xiàn)實(shí)制定的考核指標(biāo)，經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)呐Γ惶軐?shí)現(xiàn)，從而提高員工的積極性。

　　通用電氣杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們?cè)敢飧冻龀铰氊?zé)的努力?！?/strong>

　　所以在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，要充分發(fā)揮管理者的輔導(dǎo)作用，做好管控和追蹤，而不是到月底才打一個(gè)分。過(guò)程中的溝通以及績(jī)效評(píng)分后的面談是一個(gè)管理者必須要做的。想成就一個(gè)高績(jī)效的員工離不開(kāi)管理動(dòng)作。

　　華為公司也在推行績(jī)效管理，管理層在每次績(jī)效評(píng)分過(guò)后，都會(huì)和員工進(jìn)行溝通，是面對(duì)面的溝通，而不是電話溝通，即使很多下屬都在異地出差。給到管理者的任務(wù)是截止到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)必須要完成下屬績(jī)效的溝通和反饋工作。完不成這項(xiàng)工作，他自身的考核指標(biāo)上就會(huì)有一個(gè)很大的分?jǐn)?shù)是通不過(guò)的。

　　很多員工對(duì)于績(jī)效的抵觸，不是說(shuō)扣了五分，扣分沒(méi)有關(guān)系。而是你為什么扣我的分，你告訴我怎樣改變，應(yīng)該怎么做才可以更好，有更好的績(jī)效分。這才是推行績(jī)效管理的最終目的。很多時(shí)候管理者在推行績(jī)效管理時(shí)很可能把最本質(zhì)的原因和目的跑偏了。

　　所以績(jī)效溝通和面談其實(shí)是一次復(fù)盤(pán)的環(huán)節(jié)，更是員工水平能力提升的一個(gè)很重要的一個(gè)管理場(chǎng)景。

　　績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo)，用什么樣的方式的批評(píng)才可以讓下屬接受和接納？?jī)?yōu)秀的員工，用什么方式表?yè)P(yáng)他，可以讓他持續(xù)保持高績(jī)效的狀態(tài)？這些都是管理者需要掌握的能力，當(dāng)管理者掌握了這些，對(duì)績(jī)效管理也就沒(méi)有那么大的恐懼感和抵觸力了。

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