唯有惶者，方能生存。

　　10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

　　——任正非《華為的冬天》

　　文|歐德張

　　我們說(shuō)到過(guò)，魏王決定通過(guò)攻打趙、韓兩國(guó)來(lái)重振魏國(guó)霸業(yè)。

　　結(jié)果在攻打趙國(guó)時(shí)，齊國(guó)如商鞅預(yù)料的那樣出手了，孫臏和田忌聯(lián)合奉獻(xiàn)了著名的“圍魏救韓”，解了邯鄲之圍。

　　此后魏王心有不甘，再一次向韓國(guó)發(fā)兵，結(jié)果這一次又被孫臏設(shè)計(jì)，大將龐涓戰(zhàn)死，魏軍被全殲。

　　魏國(guó)慘敗的消息傳到秦國(guó)后，軍民振奮，上書給商鞅，要求政府允許大家聚在一起喝酒慶祝。（古代對(duì)于百姓聚集飲酒歷來(lái)管控甚嚴(yán)，一為治安管理，二為杜絕浪費(fèi)糧食。）

　　當(dāng)商鞅得知申請(qǐng)的緣由是魏國(guó)坍臺(tái)時(shí)，不禁大怒：“勝仗是齊國(guó)人打的，秦國(guó)漁人得利而已，昏昏然慶賀什么？”

　　并要求發(fā)出通告，昭示國(guó)人，不要因?yàn)閯e人的勝利而高興，提醒國(guó)人河西尚未收復(fù)，國(guó)恥未雪。

　　秦孝公得知此事后評(píng)價(jià)：“大良造的通告，真的是給國(guó)人潑了一碗冷水啊，非常的好。”

　　商鞅的危機(jī)意識(shí)，確實(shí)非常值得贊賞。作為最高決策者，需要時(shí)刻保持清醒、冷靜的頭腦。而這種危機(jī)意識(shí)，也是引導(dǎo)企業(yè)不斷突破走向卓越的重要?jiǎng)恿?/strong>。

想過(guò)沒(méi)，你的企業(yè)離破產(chǎn)有多遠(yuǎn)

　　所以接下來(lái)我想跟大家主要探討這樣兩個(gè)問(wèn)題：

　　1.企業(yè)家應(yīng)該如何培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)？

　　2.如何培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)？基層員工需要什么？

　　01

　　大企業(yè)的危機(jī)意識(shí)

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多大企業(yè)的掌舵人，都是時(shí)常把危機(jī)掛在嘴邊的。

　　“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天”，這是比爾？蓋茨的危機(jī)感。

　　“這里沒(méi)有僥幸，沒(méi)有永遠(yuǎn)的第一，甚至什么都沒(méi)做錯(cuò)，只是用戶沒(méi)興趣了，都會(huì)很快被淘汰，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。”這是馬化騰的危機(jī)感。

　　而在中國(guó)的企業(yè)家群體中，任正非絕對(duì)是最有危機(jī)感的之一。

　　我曾讀過(guò)一篇文章，里面提到這么一件事：

　　任正非的顧問(wèn)田濤寫了一本書，原來(lái)叫《？？卓越與孤獨(dú)》，？？意思是華為是非常了不起的一家企業(yè)，？？但是？？它？？站在高處，非常孤獨(dú)。任正非了解后說(shuō)：“華為稱不上卓越，？？我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書的名字后來(lái)就變成了：《？？下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》。

　　這種避免死亡、活下來(lái)的渴望，我想跟任正非個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷非常有關(guān)系。

　　任正非的家里有7個(gè)兄弟姐妹，他是老大，自幼生活貧困。

　　我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不是這樣，總會(huì)有一個(gè)、兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

　　如今華為企業(yè)文化核心中的“長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”，可以說(shuō)也是任正非個(gè)人經(jīng)歷的提煉和延伸。

　　也正是這種憂患意識(shí)，使得華為在面對(duì)美國(guó)的制裁時(shí)，能夠應(yīng)對(duì)從容，因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)有備份的供應(yīng)商。

　　02

　　如何培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)

　　處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，不太需要擔(dān)心缺少危機(jī)感這樣的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)非常明確——活下來(lái)。

　　到了企業(yè)快速發(fā)展階段，很多問(wèn)題都會(huì)被光鮮的業(yè)績(jī)掩蓋。而業(yè)務(wù)上的不斷勝利，也往往容易讓領(lǐng)導(dǎo)者做出大膽而錯(cuò)誤的決策，比如盲目的多元化。

　　所以，對(duì)于走過(guò)了青春期，業(yè)務(wù)模式清晰、現(xiàn)金流穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策層的危機(jī)意識(shí)是非常必要的。就像在果農(nóng)的眼中，綠色代表著成長(zhǎng)，而成熟預(yù)示著腐敗。

　　當(dāng)然，有危機(jī)意識(shí)，不是說(shuō)你要有不安的情緒，而是要有透過(guò)“危”看到“機(jī)”的能力。基于危機(jī)意識(shí)，讓自己站得再高一點(diǎn)，看得再遠(yuǎn)一點(diǎn)。

　　那么如何培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)？馬云的方法是研究失敗。

　　他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

　　我花時(shí)間最多的事情，是研究一個(gè)公司是怎么失敗的，我給阿里巴巴所有高管推薦的書，都是講別人怎么失敗的，因?yàn)槭〉脑蚨疾畈欢啵际悄?、5個(gè)很愚蠢的決定，但是很多人都會(huì)覺(jué)得，這么愚蠢的錯(cuò)誤，只有別人會(huì)犯，我怎么會(huì)犯。但即使提醒著你，你還是會(huì)犯。

　　馬云覺(jué)得，好好研究別人是怎么失敗的，比讀MBA管用。

　　另外，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，將目標(biāo)具化為超越某個(gè)對(duì)手，也能夠帶來(lái)一定的危機(jī)感。

　　03

　　給基層安全感

　　最高決策者和高管需要具備危機(jī)意識(shí)，那么基層員工呢？

　　華為的做法是，他們會(huì)在內(nèi)部廣泛？？展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，比如討論華為有什么危機(jī)，你所在的部門有什么危機(jī)。通過(guò)這種方式，把危機(jī)意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。

　　但是我認(rèn)為，在傳遞危機(jī)感的同時(shí)，也應(yīng)該要給基層員工安全感。

　　安全感，來(lái)源于被信任和被尊重。

　　基層員工沒(méi)有能力對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，但是對(duì)于企業(yè)的情況，不管是好的還是壞的，都應(yīng)該讓員工及時(shí)地了解情況。就像去年疫情初期，很多企業(yè)都選擇公開(kāi)信息。

　　坦誠(chéng)、開(kāi)放的企業(yè)文化有助于培養(yǎng)相互之間的信任，為員工帶來(lái)安全感。

　　另外，管理者在與下屬交流、交代工作的時(shí)候，也要注意方式方法，讓他們感受到被尊重，批評(píng)也要就事論事，避免單純的情緒發(fā)泄。

　　04

　　打破舒適感

　　在給予員工安全感的同時(shí)，我們也要打破舒適感，避免溫水煮青蛙效應(yīng)。

　　如何打破舒適感？

　　1.建立內(nèi)部PK制度

　　我們都知道騰訊的賽馬制非常出名。阿里也有很多的內(nèi)部PK，小組跟小組PK，城市與城市PK，省與省PK。

　　當(dāng)我離開(kāi)阿里之后，站在一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的角度來(lái)看，發(fā)現(xiàn)這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，本質(zhì)是用內(nèi)部的PK來(lái)模擬外部的競(jìng)爭(zhēng)，去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力，以便去更好地抵御和參與外部的競(jìng)爭(zhēng)。

　　2.設(shè)定超越的目標(biāo)

　　百事可樂(lè)曾經(jīng)通過(guò)人為的制造危機(jī)感，告訴員工年增長(zhǎng)要達(dá)到15%，否則企業(yè)就會(huì)失敗，并據(jù)此重新設(shè)計(jì)工作方法，設(shè)定工作任務(wù)，來(lái)激發(fā)員工的奮斗動(dòng)力。

　　我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源和團(tuán)隊(duì)的能力，更重要的是要判斷行業(yè)未來(lái)的發(fā)展以及可能面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，思考需要達(dá)到什么目標(biāo)，才能至少維持原地，更好一點(diǎn)。

　　“唯有惶者，方能生存！”最后我想將這句話送給所有的創(chuàng)業(yè)者們，包括我自己。