發(fā)布時間：2021.09.24 09:53作者：大企管理
績效考核強制分配難的原因何在？身為HR，如果要你執(zhí)行績效考核的強制分配，你會怎么辦？
實例一：M公司是一家中型的生產(chǎn)企業(yè)。半年前總經(jīng)理決定在公司推行績效考核制度，在咨詢顧問的幫助下，人力資源部制定了詳細的實施方案。但在實施這一套方案時遇到了很大的阻力，特別是方案中的"強制性分配原則"遭到各部門的質(zhì)疑，企劃部張經(jīng)理先去找人力資源部，跟HR主管打了一通。本來企劃部只有3名員工，而且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來的"精英"，現(xiàn)在人事部規(guī)定的方案竟將3名下屬的綜合績效強加三級，張經(jīng)理怎能不急？盡管最后還是迫于公司總經(jīng)理的壓力，必須推行績效考核，但企劃部原本兄弟般的工作氣氛已蕩然無存，一個月內(nèi)張經(jīng)理的3個下屬跳槽走了2人。
實例2：Z公司是一家集生產(chǎn)、銷售為一體的大型企業(yè)。早些時候，公司決定實行績效管理，制度規(guī)定，按分數(shù)，90-100為優(yōu)秀，75-90為好，60-75為合格，60-75為不合格。與此同時，根據(jù)GE的“活力曲線”思想，規(guī)定了各部門優(yōu)秀比例為20%，良好35%，合格35%，不合格10%。過了一陣子，HR就傻眼了。考試有好幾次，優(yōu)秀的比例沒有低于30%，好的都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只在員工離職時才會出現(xiàn)。更加讓人力資源部郁悶的是，給部門強調(diào)結(jié)果要服從強制性分配，部門的答復(fù)是："我是按你給的分數(shù)定的成績呀，那你們自己來調(diào)。"
績效考核強制分配難的原因何在？
當(dāng)前議題：
績效考核強制分配難的原因何在？身為HR，如果要你執(zhí)行績效考核的強制分配，你會怎么辦？
分析：
績效管理是管理風(fēng)格的強烈體現(xiàn)，強制分配則是優(yōu)勝劣汰競爭局面的表現(xiàn)。
強制分配績效考核作為一種績效管理方法并不正確，而是取決于實施的內(nèi)外環(huán)境：
外界環(huán)境：
企業(yè)所在行業(yè)的人才市場供給與流動情況，供給充足比較適合一些，淘汰的末尾也可以再招；人員流動性較強，大家習(xí)慣于跳來跳去。
企業(yè)所處的行業(yè)特點，短平快的行業(yè)往往人才培養(yǎng)周期短，短時間內(nèi)的績效考核結(jié)果也會立即顯示在公司績效中，比較適合。
室內(nèi)環(huán)境：
公司的文化氛圍，aggressive或者機構(gòu)型更適合，不管是員工還是直線經(jīng)理都習(xí)慣于競爭；溫和的或有參與性的公司則不太適合。
不能采用授權(quán)方式，這樣每一個部門都有自己的考核方法。
對適合采用強制分配的企業(yè)，在執(zhí)行時還有一些執(zhí)行技巧：
強制性績效分配難實施除了反映管理方式的問題外，還反映出部門經(jīng)理沒有承擔(dān)管理者帶班的角色和充分的績效壓力，試想如果部門經(jīng)理在績效壓力大而無需HR部門推行的情況下，他自己就會想辦法最大限度地激發(fā)團隊的潛力。
不能孤立地看績效考核方法，還要看其效果，如獎金分配方法、晉升制度等。如果獎金按部門打包再由部門經(jīng)理進行內(nèi)部分配時，不同部門的績效等級也不能相提并論，這時強制分配就是部門經(jīng)理的一種管理方法，通常是可以接受的。例如個案1，如果公司不進行績效強制分配，難道作為一個部門經(jīng)理不會對三名員工進行較高的評價嗎？如果獎勵是在全公司范圍內(nèi)分配，則績效強制的比例應(yīng)各部門不同，可與部門績效掛鉤，如績效好的部門A所占比例可高一些。
提出不要大排名的公司，而要在部門內(nèi)排名，否則哪位經(jīng)理愿意自己的兄弟都不合格。與此同時，要把績效壓力傳遞給部門經(jīng)理，當(dāng)他面臨績效壓力時，他自然就會想方設(shè)法去管理。
數(shù)量不同的部門應(yīng)根據(jù)強制比例進行適應(yīng)性調(diào)整。
強制性比例要統(tǒng)一，案例二里除了有反公司的文化外，還有一個很深的原因，HR部門在操作上，既然是強制分配，那么不僅是等級強制分布，而且還要強制分布，對員工的評分也要強制分布，對于員工評分都是這樣的。
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